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善用方法 因才选聘

2017-6-13 09:11| 发布者: bxxh| 查看: 26| 评论: 0

摘要: 发布时间:2017-06-08 09:52:15作者:赵飞来源:中国保险报·中保网□赵飞人才,是企业和团队最核心的竞争力,是团队发展力的根本基础。用人不当,往往会成为让我们付出巨大成本和代价来挽回的失误。因而选才用才就 ...

发布时间:2017-06-08 09:52:15    作者:赵飞    来源:中国保险报·中保网


□赵飞

人才,是企业和团队最核心的竞争力,是团队发展力的根本基础。用人不当,往往会成为让我们付出巨大成本和代价来挽回的失误。因而选才用才就成为团队组织和发展中最为核心的决策课题之一。许多主管在谈到团队发展时,都会毫无保留的流露出对人才的渴求。大大小小的主管培训,也将激发潜力、培养人才作为一项重要课题。我们都希望能够收获素质高、品质好、能力强、有号召力又谦虚谨慎、执行力超群的完美员工,可谁也没有如此高超的眼力和“运气”来获得这样的至宝。那么,是真的一才难求?还是我们没有找到合适的方法来挖掘人才呢?

现在行业里的骨干力量,成长的环境和面对的市场挑战已经不能与70、80年代的主管们同日而语,选材者需要保持与时俱进的思想和眼光,不断更新对待人才的认识,才能适应发展的需要,满足人才的需求。

简历筛选,电话沟通,笔试,性格分析,一对一面谈,一对多访问,无领导小组讨论……越来越多的聘才测试手段,已经给了我们足够多的认识、筛选方法。每种方法都是经过实践检验具有现实意义的,彼此之间各有长短,可以充分组合产生更好的效用。

我们无法给出一个或者一套放之四海而皆准的标准化流程来生产完美面试者。但无论采用哪一种或者哪几种方法,想要达到有效筛选和辨识的目的,就要求我们在执行之前做好尽可能周密的前期准备。可以根据招聘岗位的主要能力需求,或者团队本阶段招聘的主要发展方向,来有目的的选择有效方法,理清资料收集、测试方法、沟通提纲、评估标准等操作细节,来确保选拔工作的效用。

许多主管在这些环节中并不清晰如何才是恰当的安排,往往照搬公司企宣材料,山寨各种大企业面试题库,模仿企业管理教材中的招聘案例等等,结果适得其反。过分包装企业平台,忽略情商评估,以先入为主的“人才”标准来评判面试者,甚至对招聘对象要求甚高寻求“全才”“超人”……都是我们在聘才过程中常犯的错误。

需要什么样的人才,是聘才者自身首先要明确的问题。而运用什么样的评测工具和选聘方法,是实现这一需求的重要手段。

通常选聘面试可分三步走:首先明确用人标准,根据公司的有关规定和团队阶段性人才需求,确定选聘对象的年龄、性别、教育背景、职业经历等等指标要求;其次根据具体招聘岗位招聘要求,选择适当的需求点作为面试阶段的主要考察内容,并依照岗位具体要求设计面试题库,为面试做好准备;最后在面试中需要掌握谈话技巧,控制谈话走向,通过有效提问和追问获取所需要的真实信息。

同时,使用笔试问卷、档案查询、关系人访谈、行为性格测试等工具和手段,可以为选聘提供重要的背景材料和辅助分析依据,来形成选聘对象的综合评估结果。

之前我们说过,不会有放之四海而皆准的聘才必胜之法。人才的选拔和培养,贯穿在团队管理的全过程中。在选聘对象通过选聘流程之后,人才的观察和培养应该进入全新的评估阶段。

选聘者首先需要给选聘对象尽可能全面准确地评价,客观指出选聘对象的优势特点和待提高的不足,作为观察培养的指导主线。这个评价应当尽量客观公允,避免片面意见和个人情感色彩。在团队工作中,也要时刻关注选聘对象的思想和工作状态,评估其主观意识能否保持同团队目标的一致性,其工作方向能否对团队整体工作起到促进和带动作用,其举止行为能否与团队保持互助和谐。对随时可能产生的偏差保持关注和适度的介入,对超出预估而可能造成较大损害的情况,应当及时干预纠正,严重的情况下可以采取告诫驱离等手段,以最大限度保护团队利益,减少用人失误造成的损害。

选聘、培养人才是个深奥的课题,是团队管理中考验主管管理能力的主要方面之一。优秀的主管不仅能够亲力亲为带领团队创造业绩,更能发掘和培养优秀的人才,打造更大平台,让团队的成长力不断跃升,成就跨越式发展。


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